Tuttoscuola: Il Cantiere della didattica

Per una leadership educativa efficace e responsabile

di Valeria Biasi,  
Dipartimento di Scienze della Formazione, Università degli Studi “Roma Tre”

 

Sebbene il Dirigente scolastico rappresenti un ruolo dirigenziale singolare visti i prioritari valori educativi e sociali delle istituzioni formative, è bene approfondire le sue specificità in relazione alle componenti affettive, cognitive e relazionali del cosiddetto Dirigente efficace o buon Manager. Egli deve prima di tutto essere ben consapevole delle esigenze dei suoi dipendenti, cioè dei bisogni legati alle caratteristiche dell’attività lavorativa richiesta, in interazione con gli atteggiamenti individuali. Un Dirigente efficace è o diviene, in definitiva, un esperto di processi di mediazione volti al fronteggiamento e alla soluzione dei conflitti tipici dell’organizzazione che rappresenta.

Come noto, l’opportunità di tenere in debito conto gli atteggiamenti come ingrediente importante nel regolare le relazioni interpersonali è dimostrata da tempo dai molteplici studi di tipo personologico e clinico (Guntrip, 1961; Greenberg & Mitchell, 1983). Anche i contesti organizzativi, trovandosi a fungere da scenario di continue dinamiche di gruppo, sono ambiti dove l’applicazione di tali conoscenze può risultare fruttuosa.

In merito all’importanza delle relazioni supportive si è espresso Pianta (1999), inquadrando il problema della relazione educativa nell’ambito della “teoria dei sistemi” applicata alle organizzazioni scolastiche. In sintesi, si sostiene che la comprensione del comportamento del bambino è migliore se si tiene conto del tipo di relazione intrattenuta con l’insegnante. Si pone attenzione, in questo modo, alle influenze dei contesti educativi sullo sviluppo infantile (ad opera delle famiglie, delle comunità, dei diversi gruppi sociali).

Nella relazione educativa, come in ogni altro tipo di relazione interpersonale, intervengono delle fantasie a regolare in modo inconsapevole il rapporto. Può risultare utile cercare di comprendere quali fantasie inconsapevoli vengono sottese dalla relazione tra insegnante e allievo. Si possono delineare fantasie di perdita, paure di abbandono, idealizzazioni eccessive, timori di dipendenza estrema e svalutante. L’atteggiamento del docente entra in gioco comunque, come sappiamo, nello strutturare la relazione educativa, e anche, naturalmente, nell’orientare i rapporti con i colleghi ed i superiori.

Occorre oggi chiarire quali sono le condizioni ambientali e gli atteggiamenti funzionali ad una leadership efficace. Ricordando sempre che con quest’ultimo termine ci si riferisce in qualche modo all’esercizio di una certa influenza, carisma, ascendenza, capacità di persuasione, che alcune persone o leader riescono ad esercitare su altre: collaboratori, dipendenti, membri della comunità. Per essere un leader credibile ed efficace occorre però saper diffondere nei collaboratori e dipendenti un senso di efficacia, di motivazione e di impegno, che si riconosce oggi con il nome di “empowerment”.

La stessa esperienza “sul campo” può indicare gli errori da evitare e le caratteristiche personali inadeguate per una leadership efficace: sovraccaricarsi di lavoro, pensare a breve termine, trascurare l’importanza del gruppo, essere refrattari a delegare, scegliere collaboratori inadeguati, tradire la fiducia dei dipendenti, essere insensibili alle esigenze dei collaboratori e dei colleghi, confidare eccessivamente nella protezione dei propri mentori, considerare solo il gioco politico e non vari aspetti dinamici del gruppo: sono tutti possibili errori che operano a detrimento non solo per la carriera dell’individuo, ma per l’intero clima dell’organizzazione.

Inoltre i valori svolgono un ruolo via via crescente nelle dinamiche di una organizzazione: la condivisione di valori positivi fondamentali, quali la giustizia e la socialità, orientano il benessere e lo sviluppo di un sistema organizzativo. “L’egocentrismo, l’indifferenza ai bisogni altrui, la competitività aggressiva comportano costi sempre più alti per le organizzazioni che non sono state capaci di renderli compatibili con lo sviluppo delle carriere” (Caprara, 1996).

Per monitorare il livello di benessere/malessere di un ambiente professionale, compreso lo stato di salute della relativa leadership, gli psicologi delle organizzazioni sollecitano una costante valutazione della prestazione e un continuo feedback collettivo al fine di garantire un “linguaggio” veramente condiviso tra i vari membri di uno specifico gruppo professionale.

Il Leader in generale, e ancor più il Leader Educativo, diviene efficace se riesce a mantenersi flessibile mentalmente, disponibile al nuovo, tollerante della complessità, dell’incongruità, del conflitto, aperto all’esperienza, capace di ascoltare e di dirigere l’attenzione in modo ampio e disteso.

Si tratta in sintesi di sviluppare competenze decisionali che permettano di risolvere problemi spesso complessi e caratterizzati da condizioni di relativa incertezza, ai quali si può far fronte in chiave empirica prevedendo cioè una rendicontazione degli interventi (accountability) e considerando via via i punti di forza e di debolezza del proprio operato, impegnandosi a superare o fronteggiare gli aspetti critici grazie alla programmazione collegiale. Superare quindi i pregiudizi e basarsi invece sui riscontri empirici dell’efficacia dell’operato dei Dirigenti rappresenta quindi la vera sfida del governo della scuola del governo della scuola nel prossimo futuro.

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