Dirigere una scuola non è mai stato semplice. Ma oggi, tra responsabilità crescenti, adempimenti amministrativi, gestione del personale, rapporti con le famiglie e continui cambiamenti normativi, il mestiere del dirigente scolastico rischia di trasformarsi in una corsa quotidiana per fronteggiare emergenze, rispettare scadenze e risolvere problemi.

Il tempo dedicato alle procedure tende così a sottrarre spazio a quello che dovrebbe essere il cuore della funzione dirigenziale: dare una direzione alla scuola, valorizzare le persone, creare le condizioni perché insegnamento e apprendimento possano migliorare.

Una difficoltà che non riguarda soltanto chi occupa formalmente il vertice dell’istituzione scolastica. Collaboratori del dirigente, funzioni strumentali, referenti e figure di middle management, Dsga, condividono, con responsabilità differenti, una parte crescente della complessità organizzativa. Devono coordinare colleghi, accompagnare processi di cambiamento, affrontare resistenze e mediare conflitti, spesso senza disporre di strumenti adeguati alla delicatezza delle funzioni esercitate.

Eppure una scuola non può essere governata soltanto attraverso circolari, regolamenti e procedure. Perché una scuola è, prima di tutto, una comunità di persone.

Come tenere insieme il rigore delle norme e la qualità delle relazioni? Come esercitare autorevolezza senza rinunciare all’ascolto? Come non perdere di vista le finalità educative mentre si è assorbiti dalle urgenze gestionali?

Sono interrogativi dai quali prende forma una prospettiva che merita attenzione: quella della dirigenza umanistica.

Ragione e sentimento: una diversa idea di leadership

Il costrutto della dirigenza umanistica è stato elaborato da Ottavio Fattorini, dirigente scolastico, già dirigente tecnico del Ministero dell’Istruzione e del Merito, studioso dei processi di innovazione e cofondatore del modello delle scuole DADA.

Nel volume Dirigenza umanistica. Ragione e sentimento per la governance strategica delle istituzioni scolastiche (Hoepli, 2024), Fattorini propone una rilettura del ruolo dirigenziale che prova a ricomporre due dimensioni troppo spesso considerate separate: quella tecnico-amministrativa e quella umana.

Non si tratta di contrapporre il sentimento alla ragione, né di immaginare una dirigenza meno rigorosa o meno attenta alle regole. Al contrario, la conoscenza delle norme e la padronanza degli strumenti gestionali rimangono indispensabili. Ma non esauriscono la capacità di guidare un’organizzazione complessa.

La differenza sta nel modo in cui quelle competenze vengono esercitate: nella capacità di comprendere i contesti, riconoscere i bisogni delle persone, costruire fiducia, assumere decisioni consapevoli e utilizzare gli spazi dell’autonomia scolastica per perseguire obiettivi educativi condivisi.

È una concezione della leadership nella quale l’autorevolezza non deriva soltanto dalla posizione gerarchica, ma anche dalla credibilità dei comportamenti e dalla capacità di coinvolgere la comunità professionale.

La scuola ha bisogno anche di una sua «Gioia Interna Lorda»

Fra i concetti più originali del modello compare quello della G.I.L., la Gioia Interna Lorda.

L’espressione, volutamente provocatoria, invita a interrogarsi su che cosa renda davvero efficace una scuola. Bastano il rispetto delle scadenze, la regolarità amministrativa, il raggiungimento degli obiettivi formalmente previsti?

Sono risultati necessari. Ma un’organizzazione può essere efficiente sul piano procedurale e, contemporaneamente, attraversata da tensioni, sfiducia e demotivazione.

La qualità di una scuola dipende anche dal clima professionale, dal senso di appartenenza, dalla possibilità per le persone di sentirsi riconosciute e contribuire a un progetto comune.

Il benessere organizzativo non è dunque un elemento accessorio, ma una componente essenziale della qualità della governance.

Che cosa significa, concretamente, adottare questa prospettiva quando bisogna gestire un conflitto tra docenti, affrontare una situazione delicata con una famiglia o introdurre un’innovazione che incontra resistenze?

Il modello della dirigenza umanistica propone di affrontare anche questi interrogativi attraverso gli E.D.U. – Episodi di Dirigenza Umanistica: situazioni concrete della vita scolastica analizzate dapprima nella loro dimensione giuridico-amministrativa e successivamente rilette attraverso una prospettiva umanistica.

Un metodo che aiuta a interrogarsi sulle alternative possibili, sugli spazi di autonomia e sulle modalità con cui esercitare la responsabilità senza perdere di vista le persone.

Una prospettiva anche per chi aspira a diventare dirigente

Questa riflessione acquista un significato particolare per quanti guardano alla dirigenza scolastica come a un possibile sviluppo della propria carriera professionale, anche nella prospettiva del prossimo concorso.

Prepararsi a diventare dirigente significa certamente acquisire una conoscenza approfondita della legislazione scolastica, del diritto amministrativo, della gestione finanziaria e dell’organizzazione del sistema di istruzione. Ma conoscere le regole per dirigere una scuola non equivale ancora a saperla guidare.

Il passaggio dalla docenza alla dirigenza comporta un cambiamento di prospettiva: dalla responsabilità prevalentemente didattica a quella complessiva di un’istituzione, dalla partecipazione ai processi decisionali alla responsabilità di assumerli e sostenerli.

Per chi già opera nello staff o ricopre funzioni di sistema, la dirigenza umanistica può offrire strumenti di lettura e di intervento utili fin da subito, indipendentemente dalla prospettiva di diventare dirigente. Del resto, la qualità della leadership scolastica dipende anche dalla capacità di distribuire responsabilità, valorizzare competenze e costruire collaborazione.

Tutto ciò è condensato in un percorso formativo da non perdere. Ne parliamo nella notizia successiva.