Leader per (nel) cambiamento

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Di Roberto Franchini*

Dirigere un’organizzazione complessa come la scuola non è affatto semplice, stretti tra norme e responsabilità, tra procedure e risultati, col rischio di essere tirati per la giacca più dalle prime che dai secondi. A questo si aggiunge che, probabilmente, non si tratta più semplicemente di gestire e conservare, ma di condurre l’istituzione in una traiettoria di cambiamento, dai contenuti e contorni ancora da definire. Non sembra più sufficiente garantire la stabilità del consolidato contenitore formale, affidando ai docenti la responsabilità di riempirlo di azioni educative efficaci…. infatti, è il paradigma di scuola che sembra doversi trasformare, costretto dal radicale cambiamento dei bisogni educativi, la cui costellazione è profondamente influenzata da eventi straordinari, come l’avvento dell’intelligenza artificiale e il conseguente mutamento dei risultati attesi, molto più orientati alle competenze sociali ed emotive che all’alfabetizzazione in senso stretto.

Il cosiddetto educativo digitale, nel contesto dell’infosfera, sfida i leader a re-definire la direzione stessa dell’istituzione educativa, verso nuove competenze, e, come effetto di questo, a sommuovere le tradizionali variabili organizzative, come lo spazio (meno classi e più zone di apprendimento), il tempo (meno orari e più mandati di lavoro), le modalità di raggruppamento (superando lo schema uno-molti) e le risorse educative, ampie e diversificate (non certamente riconducibili alla banale fissità di un libro di testo).

Si tratta di trasformazioni non da poco, che possono far incorrere in gravi incidenti di percorso, oltre a richiedere processi partecipativi in grado di ottenere il consenso di tutti gli attori coinvolti, dai docenti ai ragazzi, dalle famiglie alle istituzioni locali, evitando il rischio di indurre conflitti o forme di boicottaggio.

Il modello di Gurr e Drysdale, tratto da un bellissimo articolo dallo stimolante titolo Leadership for challenging times¹, prova a definire il DNA dei nuovi dirigenti, identificando la competenza strategica come il cuore della questione, e articolandola in sette dimensioni:

Comprendere il contesto
Stabilire la direzione
Sviluppare la competenza del personale
Influenzare la comunità
Migliorare l’insegnamento e l’apprendimento
Guidare e Migliorare se stessi
Sviluppare l’organizzazione

Lo stesso Gurr ha successivamente ricevuto l’incarico dall’UNESCO di preparare uno dei documenti preparatori del Rapporto del GEM (Global Education Monitoring) sul rapporto tra Leadership e sistemi di istruzione, per l’anno 2024/2025².

Prima tra tutte, nel modello citato, si pone la capacità di comprendere il contesto. Il leader strategico è in grado di interpretare i principali fattori che sfidano i sistemi educativi, costruendo cornici di significato non solo in periodi per così dire ordinari, ma anche e soprattutto in situazioni critiche, e persino ambigue. L’attribuzione di senso a ciò che accade intorno è probabilmente una delle abilità maggiormente preziose per il leader: egli è abile nel decidere che cosa nell’attuale contingenza è importante, tenendo conto delle tendenze che a suo giudizio sono in grado di rinnovare positivamente l’organizzazione educativa; l’elaborazione di uno scenario consente di curvare le circostanze oggettive verso un senso complessivo, superandone il possibile effetto disgregante. In questo modo, il leader e la sua organizzazione non subiscono il contesto, risultando come costretti al cambiamento, o rifiutandolo ciecamente, ma in qualche modo governano il contesto, traendone elementi di successo, persino in circostanze pericolosamente critiche.

Analizzato il contesto e immaginato uno tra i possibili significati, il leader stabilisce una direzione chiara, assumendosi anche gli inevitabili rischi connessi ai processi decisionali. Non è infrequente nel mondo dell’istruzione e formazione intravedere personalità e stili di leadership centrati prevalentemente o esclusivamente sulla gestione dei processi (normativi, amministrativi, burocratici o rendicontativi), come se i fini e gli obiettivi educativi fossero in qualche modo scontati, e non avesser bisogno di essere governati, in luogo di essere semplicemente dichiarati (ad esempio nei progetti formativi).

In realtà, non è quasi mai possibile per un leader limitarsi a gestire il presente: egli deve essere orientato al futuro, non in un modo arbitrario, ma attraverso un progetto in grado di tenere assieme valori, obiettivi, elementi contestuali ed organizzativi. A partire dai valori e dalla missione del sistema educativo, riletti nel contesto, egli deve dunque prendere decisioni, basate non solo sulle evidenze disponibili, ma anche su analisi probabilistiche, che tengano conto anche di possibili conseguenze inaspettate, elaborando piani alternativi per cambiare direzione, se si rendesse necessario.

Il rischio è una componente inevitabile del governo: non è possibile costruire il futuro senza mettere in discussione lo status quo ed assumersi responsabilità! Il punto, semmai, è individuare quali rischi siano da evitare e quali invece da attraversare consapevolmente. Occorre in questo sfatare l’immagine del leader come colui che ama prendersi dei rischi; in realtà, egli:

è consapevole che essi esistono;
che rappresentano un’insidia per la propria organizzazione e per gli studenti;
che alcuni possono essere evitati, altri no;
sui secondi, che è necessario minimizzarne il possibile impatto.

Semplicemente, ci sono guadi che vanno attraversati, dotandosi del corredo utile a ridurne le insidie e i pericoli. Pertanto, mentre cerca di guidare in avanti la propria organizzazione, il leader deve essere in grado di utilizzare strumenti di analisi del rischio, come analisi di scenario, alberi decisionali, simulazioni. In questo modo, diventa probabile che gli stessi elementi di incertezza, in prima battuta percepiti come sfidanti o persino minacciosi, si trasformino in ingredienti decisivi per indurre positive trasformazioni, a vantaggio di tutti, in primo luogo degli studenti, e poi, un domani, della società in cui essi agiranno come cittadini operosi e responsabili.